Dr. Köppel stellte einführend die Frage, mit welchen Methoden die Wirksamkeit und damit die Legitimation von Diversity Management erhoben und das Erreichen von Zielen überprüft und gesteuert werden kann. Dafür gibt es zwei Ansatzpunkte: Erstens ist der Anteil von Vielfalt, also die Repräsentation zu ermitteln - mehr oder weniger ist dies mit Zahlen des Personalcontrollings möglich. Doch viel wesentlicher für den Beleg der Wirksamkeit ist jedoch der Umgang mit Vielfalt. Die Erhebung des Umgangs mit Vielfalt erfolgt am besten zum einen qualitativ durch Gespräche und der tieferen Analyse von Problemen, Erfolgen und Potenzialen. Diese Methode bietet sich für den Start von Diversity Management an. Zum anderen empfiehlt sich für eine regelmäßige und breitangelegte Durchführung ein quantitatives Vorgehen, wie v.a. Diversity-Umfragen oder Mitarbeiterbefragungen. Damit werden Items wie Chancengleichheit, Fairness, Akzeptanz von Unterschieden sowie Arbeitsplatzzufriedenheit und Engagement sichtbar gemacht. Die Ergebnisse sind nicht nur zur Transparenz des Status Quo wichtig, sondern vor allem auch für die Fortschrittskontrolle und die Entwicklung von Diversity-Maßnahmen. Über solch ein Verfahren wird ein ‚weiches‘ Thema in ‚harten‘ Zahlen abgebildet und so nicht nur belegbar, sondern auch steuerbar gemacht.

Grazia Vittadini schilderte sehr persönlich ihren beruflichen Werdegang als junge Ingenieurin. Sie begann in einer patriarchalisch geprägten Unternehmenswelt in ihrem Heimatland und sah sich dort erheblichen Vorurteilen ausgesetzt, die ihren Karriereeinstieg erschwerten. "Doch nicht jede Schlacht muss geschlagen werden", empfahl sie den weiblichen Teilnehmerinnen im Publikum. Stattdessen suchte sie sich ein passenderes Umfeld und ging zu Airbus nach Deutschland. Dort bekam sie die eigentlich selbstverständliche Möglichkeit, sich nach ihren Kompetenzen einzusetzen und entsprechend Karriere zu machen. Mit ihren heutigen Erfahrungen als Leiterin eines länderübergreifenden, 40-köpfigen Teams in der Airbus Group in Toulouse empfindet sie ihre eigene Vielfalt als Stärke. Ihr erklärtes Ziel ist nun, dass das lokale Team die globale Vielfalt innerhalb der Airbus Group widerspiegelt, um seine internationale Aufgabe noch besser zu erledigen. So strebt sie ein ausgewogenes Verhältnis von KollegInnen aus den verschiedenen Ländern an, in welchen ihre internen Kunden lokalisiert sind. Vielfalt ist Frau Vittadinis erklärtes Instrumentarium, um die Leistungsfähigkeit ihres Teams zu erhöhen.

Alexander Lepa stellte in einer Videobotschaft von seinem Standort in München die Notwendigkeit für Airbus dar, als Arbeitgeber einerseits die fachlich besten Kräfte weltweit gewinnen und andererseits die unterschiedlichen Persönlichkeiten miteinander für ein Ziel begeistern zu müssen. D&I ist ein Grundpfeiler für die Transformation der Firmenkultur, die zum großen Teil durch agile Führungskräfte, engagierte MitarbeiterInnen und diversen, inklusiven Teams belegt werden kann. Diversity Management ist dabei kein nice to have, sondern entscheidendes Element für den wirtschaftlichen Erfolg von Airbus Group. Ein international agierendes Unternehmen mit internationalen ExpertInnen lebt Vielfalt täglich und profitiert entsprechend von einer zielorientierten Steuerung mittels Diversity Management.

Dr. Budde sprach über den speziellen Ansatz zu D&I von Airbus: Inklusion durch Akzeptanz, durch Fairness und durch Wertschätzung der Fähigkeiten und Einzigartigkeiten jedes/r Einzelnen. Diversität definierte sie als die Gesamtheit, die einen Menschen ausmacht, Inklusion als die Bereitschaft jedem/er seine Entwicklungsmöglichkeiten zu geben. Damit verabschiedet sich Airbus aus der Einteilung der Menschen nach Kategorien wie Mann und Frau, sondern wendet sich vielmehr deren differenzierten Kompetenzen zu, die letztendlich entscheidend für den Erfolg am Arbeitsplatz sind. Der strategische Ansatz zu D&I erfolgt über Verhaltensänderung, dem Abbauen von Barrieren, über internes und externes Benchmarking und Eigeninitiative. Erfolgreiche Inklusion steigert die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und damit die Bereitschaft, „die extra Meile" für den Arbeitgeber zu gehen. Bezüglich des Frauenanteils in den MINT- (Mathematik, Informatik, Natur- und Ingenieurwissenschaft, Technik) Berufen, die gerade für die Airbus Group als technisches Unternehmen relevant sind, wies sie auf den Anteil von nur 7% Abgängerinnen in 2013 hin. Dennoch hat es die Airbus Group geschafft, sich auch für Frauen als attraktiver Arbeitgeber zu platzieren.

Cord Dismer erläuterte bezugnehmend auf die Ergebnisse der Gallup-Studie zu Mitarbeiter-Engagement von 2014, wie durch die Datenanalyse von Mitarbeiterbefragungen bei Airbus die Wirkung von D&I auf das Mitarbeiterengagement gemessen werden kann. Maßgeblich waren dabei die Fragen zu Fairness im Unternehmen und zu Wertschätzung der Unterschiede und Stärken von MitarbeiterInnen. Bei MitarbeiterInnen in hohen Hierarchiestufen und zentralen Funktionen entspricht die Bewertung von Fairness der Bewertung des Engagements und fällt dort vergleichsweise höher aus. Darüber hinaus zeigten sich teilweise erste Korrelationen zwischen dem Anteil von Frauen und der Beurteilung von Fairness: Je höher der Anteil von Frauen in einem Werk, desto mehr Fairness wird gesehen - dies gilt für Deutschland, Frankreich und Spanien. Es ist auch eine Korrelation zwischen dem Anteil an Leiharbeitskräften und der Bewertung von Fairness zu erkennen - in Werken mit einem höheren Anteil an Leiharbeitskräften fällt die Wahrnehmung von Fairness niedriger aus (obwohl an der Umfrage nur festangestellte MitarbeiterInnen teilnahmen). Als die wichtigste Erkenntnis ist festzuhalten: Zusammenhänge zwischen Engagement und D&I sind durch Datenanalysen nachweisbar. Wichtige Voraussetzung für einen positiven Zusammenhang ist eine faire und leistungsorientierte Behandlung der diversen MitarbeiterInnen.

Brigitte Kasztan zeigte auf, wie bei Ford bereits seit Jahren über die Mitarbeiterbefragung ‚Pulse‘ die Wirkung von D&I erhoben wird und wie durch die Balanced Scorecard mit klarer Zielvorgabe eine jährliche Verbesserung der Diversity-Strategie gemessen werden kann. Diversity-relevante Fragen bei ‚Pulse‘, z.B. zum Umgang des Unternehmens mit menschlicher Vielfalt, arbeitsbezogenem Stress, der Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter und dem Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben, werden ausgewertet und die Ergebnisse auf einzelne Bereiche und Führungspositionen heruntergebrochen. Die Auswertung der Ergebnisse zeigen stets hohe positive Bewertungen. Dies wird durch die O-Töne der Ford-MitarbeiterInnen in der Initiative 'Meine Marke Ford' zur Frage, was sie stolz mache, MitarbeiterIn bei Ford zu sein, unterstrichen. Mögliche negative Entwicklungen, die in den Befragungs-ergebnissen auftreten, werden in Arbeitsgruppen bearbeitet. Die Steuerung von D&I über das Instrument der ‚Balanced Scorecard‘ läuft neben der Festlegung von strategischen Zielen und von Messgrößen, Verantwortlichkeiten und konkreten Maßnahmen über regelmäßige Statusüberprüfungen, die Visualisierung des Fortschritts und die Reduzierung auf das Wesentliche.

Prof. Dr. Leena Pundt erklärte, wie sogenannte „weiche Faktoren", d.h. die Aktivierung und Wertschätzung der Kompetenzen jedes/r Einzelnen, über Indikatoren messbar gemacht und nachhaltig umgesetzt werden können. Dabei geht es nicht nur um die Messung, sondern auch um die Steuerung von Diversity Management. Ein an die Gegebenheiten der Organisation angepasstes Diversity Controlling schafft dafür die Grundlagen. Eine unternehmensspezifische Zielfindung führt zu einem aktiven Diversity-Management, das die positiven Effekte in die Wertschöpfungskette zu integrieren vermag. So entschied sich Otto für eine Bereitstellung eines Controlling-Verfahrens für die einzelnen dezentralen Einheiten, die sich ihre eigenen Schwerpunkte und Fragen je nach ihrem Bedarf heraussuchen konnten. Jede der Einheiten wurde angehalten, sich in drei Themenfeldern Ziele zu setzen und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln. Entscheidend für den Erfolg bei dezentral organisierten Unternehmen ist nicht nur eine bedarfsgerechte Auswahl der Themen und Methoden, sondern auch der Mut, sich auf kleinere Ausschnitte zu beschränken, um allen Bereichen passende Zielsetzungen zu ermöglichen.