Liam Condon startete mit der These nach Peter Drucker, dass „Kultur die Strategie zum Frühstück verspeist". Stehen Unternehmenskultur und strategische Zielsetzung im Konflikt, so kann sich die Strategie selten durchsetzen. Wenn allerdings die Verbindung zwischen rationalen Unternehmensentscheidungen und emotional bewegten Kultureigenheiten geschaffen wird, ist das ein „unschlagbarer Wettbewerbsvorteil" mit einer „ungeheuren Kraft". Condon stellte interkulturelle Kompetenz als essentiellen Teil einer erfolgreichen Strategie dar: Dazu zählte er insbesondere Neugier, Offenheit für Neues und Empathie. In langjährigen Auslandsaufenthalten in Asien legte er großen Wert auf das Erlernen der Sprache und die intensive Auseinandersetzung mit der lokalen Kultur zur eigenen Horizonterweiterung. Mit Piktogrammen der Künstlerin Yang Liu zeigte er nationalkulturelle Unterschiede auf, betonte aber stets, dass dabei die Kulturen nicht in ‚richtig‘ und ‚falsch‘ einzuordnen sind. Business-Situationen im Ausland können besser eingebettet und verstanden werden, wenn ein reflektiertes Grundverständnis über Ideologien und Hintergründe des Gegenübers vorhanden ist.

Dr. Petra Köppel betonte, dass alle menschlichen Aktionen und Entscheidungen von der jeweiligen Kultur beeinflusst werden. Jeder Mensch ist von seiner Kultur geprägt - und ist sich dessen meist nicht bewusst. Dabei ist Kultur ein zentraler Faktor von Diversity - denn sie definiert für den jeweiligen Kulturraum, wie Gender, LGBT, Alter etc. definiert und gelebt werden. Treffen zwei Kulturen aufeinander, müssen unbewusste, intrinsische und nicht leicht dekodierbare Handlungsmuster verstanden werden, damit Zusammenarbeit überhaupt funktionieren kann. Dieser ‚Clash‘ kulturell unterschiedlicher Werte kann zu Herausforderungen führen. Ein ‚Global Mindset‘, der u.a. interkulturelle Kompetenz beinhaltet, ist sowohl auf der organisationalen Ebene als auch zwischen den Individuen aufzubauen. Damit wird die Arbeit in interkulturellen Teams erleichtert, genauso wie der Erfolg internationaler Fusionen und Entsendungen gesteigert werden kann. Köppel betonte, dass die Entwicklung dieser globalen Orientierung ein langfristiger Prozess ist, der über verschiedene Formate erreicht werden kann (Trainings, offene Dialoge, Feedback etc.) und die Führungsebene zwingend mit einschließen sollte.

Prof. Dr. Jürgen Bolten berichtete aus der Wissenschaft, wie Unternehmen vom angeeigneten Wissen ihrer Expatriates profitieren können. Interkulturelle Begegnungen ereignen sich in einem Akteursfeld mit Regeln und konventionalisiertem Verhalten und gehen über Nationalkulturen hinaus. Wird diese Interkulturalität bewusst wahrgenommen, kann sie als Lernerfahrung und Weiterbildung wertgeschätzt werden. Bislang werden zurückgekehrte Fachkräfte aber oftmals allein gelassen mit der Reintegration bzw. ihrem Erfahrungsschatz. Selbst wenn die Erlebnisse in Content Management Systemen erfasst werden, finden sie selten praktische Anwendung. Daher schlägt Bolten eigendynamische Systeme vor, um interkulturelles Wissen zu dokumentieren, öffentlich zugänglich und fortführbar zu machen. Bolten entwickelte in diesem Kontext ein Online-Tool zur interkulturellen Wissenskommunikation, das zum Austausch über Studienerfahrungen an europaweiten Universitäten dient. Studierende erhalten Informationen und erweitern die Berichte um ihre eigenen Erfahrungen. So wird die narrative Komponente stark gefördert, vorhandene Expertisen genutzt und eigendynamischer Wissensaustausch gefördert, der auch im interkulturellen Business-Kontext eine essentielle Rolle spielen sollte.

Guangya Su stellte Siemens’ Grundverständnis von Diversity vor, ‘nicht Gleiches’ über alle Ebenen hinweg zusammenzubringen. Im Organisationsalltag arbeiten Teams unterschiedlicher Länder, Funktionen, Geschäftsbereiche und Generationen zusammen. Interkulturalität ist für den Konzern besonders wichtig, da mehr als 80% der Umsätze außerhalb Deutschlands getätigt werden und jährlich etwa 220 Nationalitäten eingestellt werden. Deshalb werden Stellenbeschreibungen vermehrt sowohl über globale als auch lokale Social Media-Plattformen an den Standorten veröffentlicht. Da Siemens auf globale Veränderungen reagiert und sich der ‚Global Reality‘ bzw. ‚Globality‘ annimmt, wurden weltweit Talente aufgefordert, innovative Geschäftsideen einzubringen. Mit dem Leitsatz, dass es „nicht ‚ein‘ Unternehmen, sondern ‚unser‘ Unternehmen" ist, wird eine Ownership-Kultur aktiv gefördert. In Evaluationsgesprächen mit Repatriates werden neben unternehmerischen Erfolgen auch die persönliche Entwicklung und die Art reflektiert, wie die Zielerreichung während der Zeit im Ausland angegangen wurde. Dabei betonte Su, dass viele Lerneffekte „im Aufeinandertreffen mit anderen Kulturkreisen" erzielt werden können.