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SW 29: Gender und die Krise

In der virtuellen Werkstatt diskutierten wir, ob sich die Gender-Rollenverteilung rückwärts entwickelt.

 

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Synergiewerkstatt 28: Mit Männern und Frauen den Wandel für morgen gestalten

Gastgeber:
Stefan Oelrich, Mitglied des Vorstands der Bayer AG und Leiter der Division Pharmaceuticals Berlin

Berlin – 6. November mit Vorabendprogramm

Liebe Mitglieder und Schnuppergäste der Synergiewerkstatt 28,
bitte loggen Sie sich in der linken Spalte unten ein, um die für Sie exklusiven Materialien einsehen zu können.

Erkenntnisse

Vier Erkenntnisse kristallisierten sich bei der 28. Synergiewerkstatt des Netzwerks ‚Synergie durch Vielfalt‘ heraus – ein Problem und drei Lösungen:

  • Stagnation: Gender Balance verharrt auf einem niedrigen Niveau, obwohl die Gleichberechtigung der Geschlechter politisch und wirtschaftlich gewollt ist.
  • Vielfalt erlebbar machen: Der Durchbruch ist erzielbar, wenn Mann und Frau den Vorteil am eigenen Leib spüren – dies sorgt für ein positives Erleben und einen Änderungsimpuls.
  • Knoten im Taschentuch: Um nicht den negativen Konsequenzen von unbewussten Denkmustern aufzusitzen, empfiehlt sich der Knoten im Taschentuch, der in kritischen Situationen ein Signal zum aktiven Reflektieren gibt.
  • Ganzheitliches Diversity Management: Gender sollte in Kombination mit den anderen Diversity-Dimensionen wie Alter oder Kultur angegangen werden – denn so ist dafür gesorgt, dass auch die Männer sich angesprochen fühlen.

 

Vorabend

Herzlich begrüßte Dr. Petra Köppel, Inhaberin von Synergy Consult und Leiterin des Netzwerks, engagierte Diversity-Expert_innen aus großen und mittleren Unternehmen zum Thema ‚Mit Männern und Frauen den Wandel für morgen gestalten‘. Dr. Köppel blickte einerseits stolz auf 10 Jahre ihres Diversity-Beratungsunternehmen Synergy Consult zurück. Sie stellte andererseits fest, dass noch ein weiter Weg zu Gender Balance in Deutschland zu gehen ist.

Der Gastgeber Stefan Oelrich, Vorstandsmitglied der Bayer AG und Leiter der Division Pharmaceuticals, erläuterte die Bedeutung rund um ‚Science for a better life‘ bzw. Wissenschaft im Dienste der Menschen als das zentrale Anliegen der Pharmasparte mit 40.000 Mitarbeiter_innen weltweit.

Brigitte Ederer, Personalvorständin Sie­mens a.D. und Aufsichtsrätin von sieben Unternehmen, bedauerte in ihrer Key Note, dass es noch vor wenigen Jahren deutlich mehr Diversity-Veranstaltungen gab als derzeit. Denn gleichzeitig stagniert der Frauenanteil in den Führungsgremien der 160 DAX-/MDAX- und SDAX bei 8,6 Prozent; bei 67 Prozent sind die Vorstände ausschließlich mit Männern besetzt. Da der Erfolg diverser Teams erwiesen ist, versuchte sie, das Warum zu beantworten …

So gibt es erstens de facto weniger weibliche Technikerinnen, sodass die Auswahl für Industrieunternehmen objektiv kleiner ist. Dadurch, dass zweitens Kindererziehung immer noch in großen Anteilen Sache der Mutter ist, driften die bis dahin oft ähnlichen Karrierewege von Mann und Frau uneinholbar auseinander. Drittens agieren Frauen anders als Männer: Tendenziell benötigen Frauen für (Karriere)Entscheidungen mehr Zeit als Männer, die in Besetzungsverfahren gerade für Toppositionen nicht gegeben ist. Frauen formulieren im Gegensatz zu Männern eher, warum sie etwas nicht können. Frauen wollen sich Machtrangeleien oft nicht antun, wohingegen Männer diese spielerisch angehen. Viertens spielt das Ähnlichkeitsprinzip eine Rolle, wonach z.B. Männer eher Männer auswählen und sich (Männer)Systeme selbst erhalten. Veränderung gibt es nach Ederers Erfahrung nur, wenn das Topmanagement uneingeschränkt hinter Diversity steht und eine messbare Überprüfung einfordert. Zusätzlich ist entscheidend, dass die Kombination beider Geschlechter zum Erfolg führt: Zum Beispiel, dass es sowohl des vorsichtigen Abwägens – was eher Frauen zugeschrieben wird – als auch der kraftvollen Vision – eher Männersache – in einem Team gleichermaßen bedarf.

 

Impulsvorträge

Sind die alten Zeiten vorbei, in denen Politik und Wirtschaft in den Händen der Männer liegt und Frauen nur schön sein müssen? Dr. Petra Köppel warf einen Blick auf Kinderspielzeug und die Werte, die wir der nächsten Generation damit vermitteln. Dabei ist festzustellen, dass Mädchen über rosa Glitzer und Identifikationsfiguren wie Lillifee auch noch im 21. Jahrhundert Schönheit und Mutterrolle zugedacht werden. Jungs bekommen Bastelwerkzeug an die Hand und lernen Stärke und Mut. So entscheiden sich 2019 Absolventinnen immer noch eher für Geistes- und Sozialwissenschaften und männliche Absolventen eher für MINT-Fächer. Was können Unternehmen tun, um die überkommenen Rollen aufzubrechen? Eine Unternehmenskultur schaffen, in der sich jede_r wiederfindet, sei es Mann oder Frau. Jede_r soll seinen/ihren Job bekommen, der den Kompetenzen und Neigungen am besten entspricht. Dafür muss als erstes der Unconscious Bias, d.h. unbewusste Denkmuster, aufgebrochen werden, der Barrieren für Leistung und Objektivität darstellt. Moderne Führung und Vereinbarkeit von Familie und Beruf sorgen dafür, dass wahre Stärken und individuelle Bedürfnisse berücksichtigt werden können. Und am wichtigsten: in den letzten 10 Jahren des Diversity Managements war Frauenförderung die oberste Priorität. Schon der Begriff ist fragwürdig, da er die grundlegende Eignung der Frauen infrage stellt. Und vor allem wurde jemand vergessen: die Männer. Dies ist unmittelbar zu ändern, um auch die Männer einzuladen, sich am Dialog zu beteiligen und einen Wandel herbeizuführen.

Gastgeber Stefan Oelrich betonte, dass Diversity verschiedene Aspekte umfasst und mit einer grundlegenden gesellschaftlichen Verantwortung einhergeht. Oelrich betonte, dass jede_r verpflichtet sei, die Anerkennung von Vielfalt voranzubringen. Seit dem Amtsantritt von Stefan Oelrich liegt der Anteil von weiblichen Führungskräften im Bayer Pharmaceuticals Executive Committee bei rund 30 Prozent. Dieses Führungsgremium ist hinsichtlich seiner Vielfalt hervorragend aufgestellt. Oelrich räumte dabei ein, dass ein nachhaltiges und kontinuierliches Diversity Management das Ziel ist.

Verena Schaad, HR Business Partner Bayer Pharmaceuticals, schloss nahtlos an, warum Inclusion & Diversity ein Thema für Bayer ist: Daraus entstehen Vorteile für alle. Schaad stellte aktuelle Statistiken zum Thema Gender Balance in Führungspositionen bei Bayer Pharmaceuticals, Vergleiche über Männer und Frauen in Elternzeit und erste Ansätze zur Messbarkeit von Diversity und KPIs im Unternehmen vor. Aktuelle Fragen bei Bayer lauten, wie die Unternehmenskultur so gestaltet werden kann, dass beide Geschlechter ihre Stärken einbringen. Wie begegnet man der Tatsache, dass Frauen sich in der Regel nur auf Positionen bewerben, wenn sie nach eigener Einschätzung zu 100% die Anforderungen erfüllen, während Männer im Vergleich bei 60% Passgenauigkeit mit den Anforderungen keine Hürde sehen, sich zu bewerben? Im Ergebnis stellten die Diversity-Expert*innen selbstkritisch fest, dass der Standard in Anforderungsprofilen und Verhaltensweisen meist an Männern ausgerichtet ist und Frauen dagegen oft defizitär erscheinen – dies entspricht nicht dem Diversity-Gedanken, dass über Vielfalt sämtliche Stärken anzusprechen sind.

Zu den Folien von Stefan Oelrich und Verena Schaad: Bayer Pharmaceuticals. D&I (nur für Mitglieder und Schnuppergäste)

 

Franka Keßler, zuständig für Equality, Diversity & Inclusion bei IKEA Deutschland, und Erwin Glauser, Market Manager in der IKEA Einheit Berlin Tempelhof, stellten vor, „wie wir bei IKEA den Frauenanteil in Führung erhöht haben“. Ausschlaggebend sind drei Elemente: 1) Gelebte Kultur und Werte, 2) eine konsequente Zielsetzung und 3) viele pragmatische, individuelle Lösungen. Tatsächlich ist bei IKEA „alles in Balance“, da die Quote von Männern und Frauen in Führungspositionen 50/50 beträgt. So achtet IKEA bereits bei der Rekrutierung von Talenten in umfangreichen Gesprächsprozessen darauf, dass die Kandidat_innen einen Großteil der acht definierten IKEA-Werte teilen. Eine Grundhaltung lautet: „Wechsel den Job und nicht das Unternehmen“; sowohl zwischen Fachbereichen als auch zwischen Ländern ist ein Positionswechsel möglich. Flache Hierarchien, in der auch der Chef mal als Kundenberater aushilft und die Vorgesetzte offensichtlich stolz ist auf die Entwicklung von Talenten, sind Teil des Alltags. Zielsetzungen werden transparent gestaltet. Beide Geschlechter setzen ihre Kenntnisse bei der Produktentwicklung ein, sodass passgenaue Lösungen gefunden werden können. Um den Prozess nachhaltig am Laufen zu halten, werden viele pragmatische Lösungen gefunden, z.B. liegen auch mal Malstifte für Mitarbeiterkinder bereit, die bei Krankheit oder Schulausfall ganz selbstverständlich mitgebracht werden, oder wird das Meeting eben eine Stunde früher angesetzt, damit man pünktlich zu Kitaschließzeiten los kann.

Zu den Folien von Franka Keßler und Erwin Glauser: Alles in Balance (nur für Mitglieder und Schnuppergäste)

 

‚Warum es nicht vorangeht in Deutschland mit Gender Diversity – die Zahlenlage und Barrieren‘ stellte Dr. Petra Köppel von Synergy Consult vor. Nach wie vor ist Kinderbetreuung Frauensache: nur 10 Prozent der Männer nehmen mehr als 9 Monate Elternzeit, aber 90 Prozent der Frauen. In Kitas arbeiten nur 5 Prozent Männer. Geld und Karriere hingegen scheinen etwas für Männer zu sein: 2019 erwarten männliche Absolventen 62.000 Euro Einstiegsgehalt, Frauen dagegen nur 50.000 Euro. Dieser Gap von 19,4 Prozent betrug 2015 ‚nur‘ 13,5 Prozent – die Diskrepanz steigt also. Der Gender Pay Gap liegt bei 21 Prozent, bei Vollzeitführungskräften sogar bei 23 Prozent – Tendenz kaum fallend. Frauen verdienen für dieselbe Leistung also weniger Geld. Auf der obersten Ebene in den 160 börsennotierten Unternehmen gibt es einen Frauenanteil von 9,3 Prozent, in den DAX-Unternehmen immerhin von 14,7 Prozent – da, wohin die Scheinwerfer am deutlichsten strahlen. Im aktuellen Tempo dauert es noch 22 Jahre, bis ein Frauenanteil von 40 Prozent in den Vorständen erreicht ist. Würde man ebenso viele Frauen wie Männer rekrutieren, wäre es schon 2023 so weit. Bis dahin bleibt Führung männlich. Die Barrieren liegen auf drei Ebenen: 1. Das System reproduziert sich selbst – Gleiche ziehen Gleiche an. 2. Männer als diejenigen, die die Nachteile selber nicht spüren, sehen die Relevanz nicht. 3. Automatische Denkmuster laufen automatisch ab (Unconscious Bias), sodass sie nicht greifbar werden und rationale Entscheidungen unentdeckt konterkarieren. Auf diesen drei Ebenen ist anzusetzen mit 1. einem aktiven Wandel von Strukturen und Prozessen, 2. dem Einsatz von Männern als Change Agents und 3. Nudges (Knoten im Taschentuch), also positiven Maßnahmen zur Eindämmung von unbewusst diskriminierenden Verhaltensmustern.

Zu den Folien von Dr. Petra Köppel: Warum es nicht vorangeht in Deutschland mit Gender Diversity. Zahlenlage und Barrieren (nur für Mitglieder und Schnuppergäste)

Zur Folie Cognitive Bias Codex(nur für Mitglieder und Schnuppergäste)

 

Podiumsrunde

In einer Podiumsrunde stellten Agnes Heftberger, Mitglied der Geschäftsführung der IBM Deutschland, Dr. Jost Reinhard, Geschäftsführer Bayer Pharma Frankreich, und Antonio Payano, Head of Region EMA Bayer, aus eigener Erfahrung dar, was es für eine gender-freundliche Unternehmenskultur braucht.

Agnes Heftberger erkannte im Laufe der Jahre, dass Diversity und insbesondere Gleichberechtigung der Geschlechter noch nicht bewältigte Themen sind: Je höher die Karrierestufe, desto weniger Frauen waren um sie herum; dabei reifte die Erkenntnis, dass gerade in der Technologiebranche Frauen oft Überraschung hervorrufen und als Exoten gesehen werden. Dass Heftberger während ihrer Schwangerschaft in die Geschäftsführung wechselte, rief unterschiedlichste Reaktionen hervor, denn so etwas gab es bis zu diesem Zeitpunkt selbst bei IBM noch nicht. Bei Stellenbesetzungen ruft Heftberger sich stets das Ähnlichkeitsprinzip in Erinnerung, um nicht selbst darauf hereinzufallen. Ihr Führungsstil ist inclusion-based und zielt auf Identifikation mit IBM ab. Bei IBM wird Diversity schon seit langem intensiv und erfolgreich bearbeitet – mit dem Ergebnis, dass in der deutschen Geschäftsführung von 6 Personen 2 Frauen vertreten sind.

Dr. Antonio Payano erlebte einen Kulturschock, als er nach dem Studium von den USA nach Deutschland wechselte und die dort üblichen Standards wie Bewerbungen ohne Foto und Geburtsdatum nicht mehr galten. Auch in Lateinamerika, Tschechien und Spanien ist Gender Diversity bereits selbstverständlich. Dort ist der Erwerbsanteil von Frauen, auch in Führungspositionen, viel höher und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf kein Thema. Dr. Payano selbst sieht diverse Teams als höchst bereichernd und erfolgreich an, und seine beiden Töchter lassen ihn Geschlechtergerechtigkeit als notwendig erleben. Zu Unterschieden von Männern und Frauen im Management erwähnte er, dass er bisher nur von Frauen gehört hat, die sich eine Position nicht zutrauen oder nicht wechseln wollen – von (überforderten) Männern noch nicht. Er berichtete davon, dass er selbst einen Lernprozess durchlief, in dem er Offenheit für neue Ansichten erlangte: Als ihm zum ersten Mal ein männlicher Kollege von seiner Elternzeit erzählte, war er zuerst irritiert – hat sich aber selbst gefragt, warum er so überrascht war, und unterstützt seitdem diese Möglichkeit bei eigenen Mitarbeitern.

Dr. Jost Reinhard ging als Apotheker mit einem hohen Frauenanteil im pharmazeutischen Bereich ebenfalls lange davon aus, dass Frauen bereits gleichberechtigt sind, aber spätestens der Blick in die Führungsetagen großer und mittlerer Unternehmen lehrte ihn anderes. Dabei ist eine paritätische Verteilung auch in den Nachbarländern Frankreich und Polen üblich. Reinhard definierte drei Aufgaben für Manager*innen: 1) Strukturen und Prozesse zu ändern, z.B. bei der Rekrutierung und Talententwicklung. 2) Pragmatisch vorzugehen, statt sich von der Größe der Aufgabe überfordern zu lassen und gar nichts mehr zu tun; sich z.B. gegenüber dem Vorgesetzten auch für bisher nicht geäußerte Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen wie Führung in Teilzeit einzusetzen. 3) Als Vorbild zu wirken und selbst zu zeigen, dass es ein Leben neben der Arbeit gibt.

 

Workshops

In drei Workshops erarbeiteten die Teilnehmer_innen konkrete Lösungen für mehr Gender Balance und eine moderne Unternehmenskultur. Die Ergebnisse sind exklusiv für Mitglieder des Netzwerks ‚Synergie durch Vielfalt‘ und Teilnehmer_innen der Synergiewerkstatt einzusehen.

A. Die richtige Unternehmenskultur ist gut für Frauen und Männer. Inputgeber_in: Dr. Jost Reinhard und Verena Schaad

B. Female Talent Hiring. Unsere Erfahrungen bei Evonik. Inputgeberin: Dr. Katrin Schmallenbach, Vice President Corporate Human Resources der Evonik Industries AG

C. Wie der Unconscious Bias kleinzukriegen ist. Nudges helfen. Inputgeberin: Dr. Petra Köppel

Zum Fotoprotokoll der Workshops (nur für Mitglieder und Schnuppergäste)

Zu den Postern des Workshops von Dr. Katrin Schmallenbach: Expanding Good Gender Practice im Besetzungsprozess (nur für Mitglieder und Schnuppergäste)

Zu den Folien inklusive Übungen des Workshops von Dr. Petra Köppel: Wie der Unconscious Bias kleinzukriegen ist (nur für Mitglieder und Schnuppergäste)

 

Materialien für Mitglieder und Schnuppergäste

  • Folien von Stefan Oelrich und Verena Schaad: Bayer Pharmaceuticals. D&I
  • Folien von Franka Keßler und Erwin Glauser: Alles in Balance
  • Folien von Dr. Petra Köppel: Warum es nicht vorangeht in Deutschland mit Gender Diversity. Zahlenlage und Barrieren
  • Folie zum Cognitive Bias Codex
  • Fotoprotokoll der Workshops
  • Folien des Workshops von Dr. Katrin Schmallenbach: Expanding Good Gender Practice im Besetzungsprozess
  • Folien des Workshops von Dr. Petra Köppel: Wie der Unconscious Bias kleinzukriegen ist